在現實生活中，無論是個人生活，還是企業經營管理，都普遍存在著價值問題。企業在經營管理活動中，需要什么、相信什么、堅持什么、追求什么，都與其價值觀有著密切的聯系。不同的價值觀，造就了企業不同的個性特征。

所謂價值觀，簡單地講，就是關于價值的觀念。它是客觀的價值關系在人們主觀意識中的反映，是價值主體對自身需要的理解，以及對價值客體的意義、重要性的總的看法和根本觀點。價值觀回答以下基本問題：“什么事至關重要？”、“什么很重要？”、“我們該怎樣行動？”，它包括價值主體的價值取向，以及價值主體對價值客體及自身的評價。價值是客觀的，價值觀念則是主觀的。由于人們的社會生活條件、生活經驗、目的、需要、興趣、愛好、情感、意志等不同，因而人們的價值觀念也常常各不相同。價值觀的主體可以是一個人、一個國家、一個社會，也可以是一個企業。

良好的工作氛圍是形成企業共享價值觀的基礎。如果沒有良好的工作氛圍，員工之間就無法進行充分的溝通，也難以建立信任，使相互之間的交流與學習產生障礙，不利于共享價值觀的形成。實踐證明，良好的工作氛圍是一種強力“粘合劑”，可以使員工在不一定輕松但肯定愉快的環境中工作，使團隊成員彼此相互信任和合作。這種氛圍愈是濃烈和長久，其對員工的“粘合”效應就愈強大、愈長久。員工在這種氛圍中潛移默化的結果，必定是對企業價值觀的持久認同。

概略地說，價值觀是關于“對象對于主體來說是否有價值”的看法。企業價值觀的內涵就是：企業全體（或多數）員工贊同的關于“企業的價值在于什么以及哪些對象對于企業來說有價值”的看法。

提出企業價值觀并非最難的事，難度較大的是如何把組織倡導的價值觀變為企業員工的共同信念。如果價值觀僅是停留在語言上和墻上，沒有融入員工的行動中，價值觀也就失去了意義。也就是說，企業倡導的價值觀，只有轉化為普通員工的信念，才會成為企業實際的價值觀。

企業價值觀從確立到轉化為廣大員工的信念，是一個價值觀內化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺踐行價值觀的過程。

培育企業價值觀的重要途徑有：

企業領導者首先要以身作則、言行一致。一家企業，若領導者只是經常把“顧客至上”掛在嘴邊，但年終考核時，這位領導者只要求財務上的業績，而不管顧客滿意與否。領導者的這種表現實際是告訴員工：價值觀念只是流于形式的，那么公司員工當然也不會將“顧客至上”當回事了。價值觀的內化，首先在于領導者親身示范，做出表率。

 通過心系員工、共謀福祉的理念與行為而獲得員工的擁戴與追隨。高尚的人格與卓越的能力如果不能同員工個人的追求與需要聯系起來，將最終無法對員工形成持續的吸引力。因為，個人需要及實現需要的動機永遠都是人們行為的第一動力和指向。凡是同個人需要及其實現沒有關系的東西，包括企業家的人格魅力和卓越的能力，客觀上都不可能持續產生吸引力：如果與員工的個人需要及其實現無關，企業家再超凡的人格魅力最終也只能令員工敬而遠之。企業家再卓越的能力在員工的眼里也只是企業家個人的事情，并不會引起員工的共鳴及相應的追隨與合作行為。因此，心系員工、共謀福祉的理念是企業家獲得認同的第一前提。畢竟，員工進入企業的主要目的是要借助企業這個平臺，通過團隊的力量，追求和實現單純依靠其個人無法實現的目標；也畢竟，企業的成長與發展歸根到底是員工共同努力的結果。企業家應當辯證看待“個人服從集體，集體服從老板”的“老板”觀念，在視員工為合作伙伴的理念下，在關注員工對企業的義務與責任的同時，也強調企業對員工的義務和責任。因為，“政之所行，在順民心；政之所廢，在逆民心”。

企業文化強勁的公司，都會明確地向員工指出企業的要求，詳細地對員工說明企業的價值觀與行為準則。很多公司比如松下公司、IBM公司等都十分注重對新聘用的員工進行培訓教育，培訓的內容包括公司文化及價值觀的教育。松下公司對人才的培養是通過向員工灌輸企業的經營使命和價值觀念來實現的。他們借助一切機會反復地將企業的經營思想和價值觀傳輸給員工，使每個員工都成為打下松下烙印的“松下人”。進入松下公司的人都要經過嚴格的篩選，然后由人事部門安排進行公司的“入社”教育。首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參觀公司創業史“展覽”等。

特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出，企業的日常工作中通常會包括一定的典禮和儀式，企業可運用這些典禮儀式來培育企業價值觀。日本松下電器公司上班前在各地的員工幾萬人都要誦唱公司的歌曲，朗讀社訓，即公司的價值準則。松下幸之助相信，將公司的目標、使命和精神，讓員工反復誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午八時，松下遍布日本的幾萬名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌曲。其用意在于讓全體員工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發揚下去。

此外，企業還可借助工作階段的多種儀式，如歡迎新員工、頒獎儀式、集會、歡送退休員工等場合來對公司的價值觀進行宣傳和導入。

企業在傳播價值觀的同時，需要建立、健全、完善契合價值觀的規章制度，特別是相應的招聘、激勵和約束機制，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。例如企業通過價值觀篩選，招聘、挑選的新員工，應是與現有員工的價值觀與信念合得來的。也只有這樣的員工，才能完全融入企業，在企業的文化氛圍中體會到和諧、愉悅，享受到團隊協作的樂趣。

發揮榜樣的作用是培育企業價值觀的一種重要而有效的方法。把那些最能體現企業新的價值觀念的個人和集體樹為典型，大張旗鼓地進行宣傳、表彰，并根據客觀形勢的發展不斷調整激勵方法，有利于優秀企業文化的形成和發展。迪爾和肯尼迪在其合著的《公司文化》一書中，就把英雄人物作為企業文化五大構成要素之一，認為沒有英雄人物的企業文化是不完備的文化，是難以傳播和傳承的文化。

企業文化常常也是由一個個的文化故事構成的。企業的發展歷史總是由事件構成的，企業成長和發展歷程中的一個個感動與觸動人心的故事是企業文化最重要的載體。這樣的故事不僅給予每個人可以觸摸的心靈觸動與精神震撼，同時又能起到傳承文化的良好作用。文化故事是促進員工對文化的領悟，進而達到文化認同的最重要傳播方式。

一個企業若員工的基本素質不高或缺乏良好的職業道德，生產力的健康持續發展是不可能的，企業價值觀的培育也只能是紙上談兵。加強培訓，不斷提高企業員工基本素質，是培育企業價值觀的基礎保證。

企業文化培訓也給領導者提供了一個傳播企業價值觀的舞臺。GE的企業文化變革就是杰克·韋爾奇從GE位于紐約的管理訓練中心—克羅頓維爾發動開始的。除了委派專人主管克羅頓維爾，韋爾奇還親自擔任克羅頓維爾的培訓師。

為了激勵員工認真對待企業價值觀，企業需要對員工將價值觀轉化為實際行動所付出的努力給與公平的評價與獎懲。作為對事物發展過程和結果的有效反饋和控制，評價屬于管理基本流程中不可缺少的關鍵一環。企業在價值觀管理過程中可逐步實施主觀業績評價，開發應用主觀業績評價指標體系，從而實施對全員的價值觀考核。