普通的企業有平凡的文化，優秀的企業有卓越的文化。何謂企業文化？企業文化就是企業發展的DNA.企業文化不是“寫在紙上、喊在嘴上、掛在墻上，風一吹掉在地上”，企業文化是檢驗員工是否真正屬于“企業人”的最高標準。戰略要“落地”，企業文化要“生根”。

　　能推動和促進企業發展的員工，我們要提上來，影響和阻礙企業發展的員工，我們要降下去；符合企業文化“企業人”標準的員工，我們要留下來，不符合企業文化“企業人”標準、影響企業文化的員工，我們要“請”出去。“尊敬的員工，你可以影響企業的短期生存，但你千萬不要阻礙企業的長遠發展；你可以影響企業的階段發展，但你絕對不能影響企業的文化！”

　　企業管理要經歷三個階段：人治、法治和文治，文治就是“無為而治”。企業管理的最高階段就是文化管理，企業文化的最高境界就是企業宗教。如果一個企業的文化能夠達到宗教境界，能夠讓所有的員工為了共同的理想、共同的事業和共同的目標，可以做到赴湯蹈火、不怕犧牲，那么企業就沒有什么困難可以怕的了，企業也就沒有什么做不成的事情和沒有什么辦不成的事業了。

　　辦企業如果天天想賺錢，最終賺到的錢是很少的，企業也不可能“基業常青”；辦企業應該首先想到為客戶創造價值，為社會做貢獻。利潤不是企業追求的首要目標，利潤應該是企業為社會承擔責任、創造價值，為社會和人類做貢獻后的回報。

　　曾為很多企業提供過“創建企業文化”的咨詢服務，也主講過多次企業文化的培訓課程。經常有人問我兩個問題：什么叫企業文化？如何創建企業文化？2003年十六屆三中全會，中央提出“科學發展觀”。此后，又提出“和諧社會”的概念。2004年十六屆四中全會將“和諧社會”列為中國共產黨全面提高執政能力的五大能力之一。2005年十六屆五中全會提出切實加強“和諧社會”建設的六大重點。2006年，十六屆六中全會中央做出《中央關于構建和諧社會若干重大問題的決定》。之后，政府在創辦和諧社會、和諧城市，企業在構建和諧企業。那么到底什么是企業文化？企業文化與企業的和諧發展之間究竟有什么樣的關系？本文想就這兩個問題做一些論述，發表一些自己的觀點。

　　我們首先看看以下幾個小案例：

　　1、海爾與企業文化

　　“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”至于張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾文化。

　　2、華為的《華為基本法》

　　華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽識，使公司從小發展到初具規模。第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業家個人色彩，強調職業化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導企業的正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為基本法》。

　　3、遠大的誠信文化

　　下面是遠大總裁張岳接受某媒體采訪時講話的摘錄：

　　“誠信其實應該說是中國的傳統，古人不論是做生意還是講學問，都講究誠信。在我19歲靠畫畫賺錢的時候，我就有一種意識，要做讓對方掏錢的事情就必須認真對待。經常有人問：遠大靠什么發展到今天？靠技術，還是管理？其實，我們靠的是誠實的勞動。比如我們的價格全國完全統一、公開，沒有躲躲藏藏，結算方面也是完全這樣的。在我們規模特別小，資金特別緊張的創業初期，我們都特別主張不要欠人家的。因此我們跟客戶、供應商、銀行的關系都是良性的關系。”

　　“2002年9月，我在我們公司做了一項特殊的改革。我們公司各個提供內部消費的小賣部、咖啡廳等地方實行無人販賣制度，員工自行付款取食品、水果和飲料。三個月下來損耗率只有不到2.5％，而這之前每個月的損耗超過5％。有些員工反映，覺得公司非常信任和尊重自己，心情很愉快。與此類似的還有采購制度，以前大數額的全部要我簽字，現在預算、某些項目采購方案、招標方案我簽字，其它的像招標結果、交易過程的結算付款我都完全不簽字。”

　　“遠大宣言是在5年以前頒布的，那部宣言現在看來就是一個誠信宣言。我從控制向信任轉變我們的制度，其中就是靠打下的這些誠信基礎，我們一直宣傳正直的態度，有這樣員工的環境，互信的制度才有基礎。否則，公司會搞垮。事實上還是有控制，只是說由原來的高層對下面的控制，放到下面對下面的控制。表明公司決策層對員工信任，我相信這種信任是會產生動力的，使我們的員工更加嚴謹、更加嚴肅地對待自己的工作。”

　　3、松下企業文化。

　　企業文化對社會來說是個性化的，對企業它又是趨同化的。使命感、事業心是趨同化的。但使命、事業各不相同。

　　松下幸之助當了60多年的總經理，他理解什么叫經營？經營就是做人的工作，就是把人的積極性調動起來。他特別會調動大家的積極性，每個月他都寫一封信放在員工工資袋里，大家打開工資袋時都不數錢，先看這封信。因為這封信里有幸之助在自己生活的一個月中最生動的一個故事。通過這個方式，他讓員工了解他在想什么。有一天，大家看到這樣一段故事：我今天到美國出差，我這個人習慣走到哪兒都找一個日本餐館吃飯。我一進到日本餐館，聽日本音樂，看穿和服的服務員，心里面就很舒服。可這一次，正感覺很高興時，突然端來了一碗米飯，我一吃，先出了一身冷汗，因為這是在美國吃了一碗我在日本從沒有吃過的這么好的米飯。我們是吃米的國家，日本米怎么竟然沒有美國米好吃？然后我想到我們松下電器，美國電視機可能已經出來了，會比我們的還要好……所以全體員工要警惕。你看就這么一個很簡短的故事，員工看了以后心里就會感覺，老總出差在美國還想著家里的電視機，吃飯都想著，這是什么？這是事業心，使命感和追求；這是事業心，使命感在向員工思想深處滲透，這個故事的本質是在揭示文化的力量，這是其一。第二是團隊。幸之助的故事告訴我們要有危機感，不要以為自己的產品已經不錯了，大家要警惕。通過一封信一封信的滲透，就形成了松下文化，松下親自鑄造了自己的文化。

　　看完以上案例，我們可以得出一個結論：企業文化是不能“創建”的，它只能通過提煉、整理、優化來形成。有這樣一句話是這樣說的：好多好多的行為，才形成那么一點點的習慣；好多好多的習慣，才形成那么一點點傳統；好多好多的傳統才形成那么一點點的文化。有很多企業希望通過外部力量（如管理咨詢公司）來幫助企業創建企業文化，這是不現實的，外部力量參與很重要，但他們只能提供理念和方法，企業文化系統的提煉和形成關鍵在于企業自己。

　　著名企業文化理論專家埃德加？沙因曾經說過：“文化至關重要，因為它是強大的、潛在的并且經常是無意識的一組力量，它決定了組織的行為、感知方式、思維模式和價值觀。企業文化特別重要，因為文化要素決定了戰略、目標和運營模式。企業文化不是創建的，企業文化是提煉的。而提煉的關鍵在于企業家，咨詢公司、管理公司可以提供專業協助，但是不能代替企業界的作用。”

　　也就是說，企業文化是屬于自己的，它是移植不進來的。通過為企業提供企業文化咨詢，我們總結出，企業文化的提煉重在過程：

　　1、企業文化提煉是將企業家、企業英雄、企業領袖、企業創業者的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策、任職資格的明確化、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規范化的運作，它是一個“權力智慧化的過程。”第二次創業階段，應該將企業家行為轉化為職業經理人行為，通過規范化運作避免企業家個人情結和知識局限所可能釀成的企業悲劇。

　　2、企業文化提煉是闡明企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部關系和矛盾關系的心理契約，是一個“理念政策化”的過程。

　　3、企業文化提煉是指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理的升級換代和員工的職業化，內生為企業的核心競爭力，并使企業管理體系具有可持續性。是一個“企業行為規范化”與“員工行為職業化”的過程。

　　企業文化提煉和建設過程應該按以下流程進行操作：

　　1、第一個階段：文化體系的構建提煉。這個階段的要點為：挖掘基因、篩選梳理、精煉升華、結晶文字。這個階段的方法為：成立研究小組、領導親自參加、聘請外腦指導、全員參與。

　　2、企業文化的形成和推廣傳播。這個階段的要點為：形成手冊（包括綱要、解釋和案例）、完整表達、深刻理解、培養熏陶。這個階段的方法為：制定宣導手冊、選擇傳播渠道、文化師資培養、組織學習培訓等。

　　3、文化資源的消費利用。這個階段的要點為：樹立榜樣、深入員工心田、形成好的行為習慣、將文化物質化和社會化等。這個階段的方法為：建立有效激勵和約束機制。

　　在企業文化提煉、形成過程中，企業各層次員工起到的作用如下：

　　1、企業家與企業家群體（包括創業者和企業英雄）的定位在于構建文化基因。發揮的作用包括：樹立企業理念——使命追求和核心價值觀，要有意識地去引導和創造；完成戰略性系統思考，比如戰略方向、市場定位、核心競爭力、關鍵業務領域、關鍵業務流程、關鍵成功因素、經營模式、管理模式等；企業文化忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者；文化變革的催化劑，對于影響企業發展的文化因素，企業家要提出變革；身先士卒，率先垂范，做文化榜樣和模范等。

　　2、企業的核心與中堅人才發揮的作用包括：共同參與企業愿景與核心價值觀的制定，提煉經驗、總結教訓、探尋方法、確立準則、行為帶動；將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中；與員工進行溝通、輔導并達成共識，團隊文化建設與維護等。

　　3、全體員工發揮的作用包括：參與、認同、擁戴和依從；學習和自律，工作、生活和學習中，嚴格遵守企業文化準則，以最高的標準要求自己。