在經濟形勢好的時候，企業熱衷于企業文化建設，不斷張揚自己的個性形象，期望形成更好內部凝聚力和外部影響力可以理解。經濟危機發生后，企業文化建設會不會成為企業整體管理體系的雞肋？企業的文化建設投入預算不該第一個砍掉？

因此，在過去幾年里，不僅戰略、人力資源、組織體系、流程、財務、市場營銷、運營等傳統管理領域的咨詢服務在增長，企業文化管理咨詢的份額也在大幅度上升。并且許多企業逐步把企業文化管理當成了各職能管理的統領系統，形成了對內用價值觀發揮重大影響、對外用價值觀樹立獨特的企業形象的文化管理定位。

席卷全球的經濟危機發生后，我國大部分企業受到了影響。有的企業把企業文化建設當做一種錦上添花的手段，并不認為它是緊迫的、必要的，因此把這一部分預算大幅度壓縮。出人意料的是，近段時間，找到筆者所在單位提出進行企業文化咨詢的客戶竟有增多之勢。這偵結企業不僅涉及電信、煙草、電力、金融業闊佬行業的企業，也包括房地產、施工、甚至制造業這樣受到沖擊比較大的行業中的企業。身邊就有朋友不理解，他們說，在當前的經濟形勢下，大家都說現金為王，以便在嚴冬真正到來的時候保命。又有人說，現在企業要做也應該做戰略咨詢啊？面對危機中那些被低估了價值的企業，很多企業應該從戰略的角度出發尋找未來增長所必需的資源進行整合，在這些方面尋求咨詢公司的幫助，似乎更當其時，更有價值啊！為什么這些企業還要來做企業文化咨詢這種錦上添花而非雪中送炭的項目呢？那么，在經濟環境不好的時候，企業到底應不應該進行企業文化建設呢？而企業文化建設究竟應該先于戰略還是后于戰略呢？

對于先有戰略還是先有文化的問題，就有些像先有蛋還是先有雞一樣不好回答。但我還是愿意分析一下。以便讓廣大的企業管理者認清，企業文化建設究竟對于企業管理意味著什么？讓廣大管理者重新思考，在經濟危機中，是不是可以更好地利用企業文化這個管理工具來凝聚企業的力量。

柳傳志先生對于企業家的三個基本工作的闡釋一直都是非常被人認同的。我暫時借用柳先生的這個理論來開始我的解說。他總結的這三個基本工作是這樣的順序：1、搭班子；2、定戰略；3、帶隊伍。對于這三個基本工作，我有著我自己的解讀。

搭班子的工作就是尋找志同道合、能力互補的合作伙伴形成有共識的團隊。這個團隊一定是有共同的理想，并愿意按照共同的原則來處理問題。用我們專業的話說，就是有共同的價值觀。柳先生認為這個工作應該是在定戰略之前要完成的。

企業班子的理念共識對于企業的后續發展至關重要。經濟危機來臨的今天，大部分的企業不可能迅速進行大規模的戰略投入，卻恰好使企業的班子成員可以重新思考企業的責任與愿景等理念問題。在經濟形勢好的時候，絕大部分中國企業都面對著眾多發展機遇，并且有歐美等西方市場上的許多標桿企業供我們學習借鑒，企業家們很少獨立地思考更高的企業發展哲學。然而歷史把中國和中國企業以及中國企業家推到了前沿，中國企業也必須進行這種思考：以美國為首的西方牽引的經濟列車在原有的軌道上慢下來了，接下來我們能否成為這個經濟列車找到新的方向，并有力量牽引著他走向光明的未來？實際上，在這一歷史時刻，世界給了我們這樣的機會。雖然同時這也是巨大的挑戰，但是我們只有完成了這樣的思考并真的走上了屬于自己的道路，我們才能重新屹立于世界之巔。因此，對于中國企業家來說，是時候站在行業、國家甚至世界的高度重新思考企業未來的定位問題。我們的戰略之前要有更高的目標和準則。這其中重新確立愿景是統一班子思想的首要內容。

愿景并不同于簡單的理想。我對愿景的理解其時就是理想主義精神，理想主義就是理想的信仰化。理想一旦“主義”化，我們就要準備為之獻身了。所以，對一個確定的理想目標執著追求不惜獻身的精神就是理想主義的表現。班子成員就是那些擁有共同的愿景目標并隨時準備為之獻身的企業核心領導團隊。那么，這個愿景，就成為了時刻牽引并明確指導團隊行為的唯一目標。

班子搭好了，才是定戰略的時候。而只有戰略成功，班子的使命才能夠得以實現，企業才能向著自己的愿景不斷前進。然而新時期企業面臨的重要問題之一就是：如何圍繞愿景實施企業的發展。企業在制定戰略的時候，也經常會忘記自己的愿景。我只能說，這樣的企業并沒有形成一個理想主義的團隊。

文化理念體系并不是寫在墻上給別人看的，而是要拿來指引企業行動的。去年底，我們幫助國內供應鏈物流行業信息系統提供商完成了企業核心理念系統的提煉工作。今年初我們被邀請參加企業的年度經營計劃研討會。該企業所在的行業規模還很小，但是未來的前景非常看好的。因為這個行業的發展非常符合國家的產業政策。在研討中，企業的高管團隊確定了20％的增長目標。我問他們，這20％的增長目標是怎么得來的？對方回答說根據已往的經驗確定的。其實戰略目標，不是簡單地根據過去的發展趨勢制定我們的新目標。而是應該站在愿景的高度來規劃。該公司在去年底共同制定的企業愿景是持續成為行業的領導者。行業的領導者是什么概念？現在該企業在行業里擁有著50％以上的市場占有率，那么應該確定的是，作為行業領導者在未來應該占有多少市場份額才算合理。要確定市場份額必須先判定市場總體的增長趨勢，然后按照企業的定位來確定目標。接著要確定這個份額應該落實在哪些客戶層面，是利潤高的客戶還是利潤低的客戶。另外，還有明確企業在客戶的數量上取勝還是在客戶的質量上取勝。下一步企業要問自己，應該滿足什么樣客戶的要求，為了完成目標必須在哪些方面比競爭對手更為出色，為此我們必須擁有什么樣的資源與能力，這些能力企業具備哪些，還有哪些差距，采取什么樣的路徑來滿足我們彌補差距的要求，接下來就是此制定具體而詳細的規劃并嚴格執行。

企業文化的核心價值觀體系，就是班子在追求戰略目標的過程中所堅持的那些基本準則。這些準則是戰略實施的必要保障。而這些基本準則不是班子成員知道并遵從就可以的，還要讓員工隊伍接受并遵從。于是就產生了第三個任務：帶隊伍。

既然文化是理想主義也就是理想信仰化的過程，那么就要有一些形式。帶隊伍就是企業文化傳播、影響、共享、內化的過程。這些形式就是讓員工將理想變成信仰的過程。企業的制度、經營行為、管理風格，無一不體現著這些準則。只有領導者堅定不移地履行這些準則并將自己的追求不斷共享給員工，他們才會逐漸成為與核心團隊擁有共同信仰的企業理想信奉者。這樣，企業的隊伍才算帶起來了。而只有隊伍帶起來了，企業才真的形成了企業文化。企業的理想才以信仰的形式成為員工全身心追求的目標。

經濟危機給企業帶來了重新思考的機會，企業文化建設不應該一直躲在其他管理職能之后僅僅作為一般管理的補充和潤滑劑，更應該回歸它真正的意義上來，企業需要站在文化的高度重新審視企業的未來，重新尋找理念的制高點。企業文化建設因此不僅不是雞肋，更應該成為企業再一次發展的策源地和原動力。

來源：企業文化評論