文化，在中華文明五千年的歷史長河中閃耀著不朽的光輝；而企業文化，在概念上卻是不折不扣的舶來品。隨著管理咨詢的引入，企業文化咨詢作為一個相對獨立的咨詢模塊也愈發受到企業家的關注。

接下來，結合此次企業文化項目具體實施過程，談一談對企業文化的一點淺見。

第一次擔任項目經理，幾乎都是在項目運作中的每個環節現學現用，以致于項目啟動會都是項目總監與對接人直接溝通。項目駐場第二天，借著分行第三季度經營分析會的機會，抽出一個半小時召開了項目啟動會，取得了很好的效果。緊接著就緊羅密布地著手調研訪談，分行全行不到1000人，分行機關有13個部室，下屬43家支行，原計劃抽取5%進行訪談，但最后訪談比例近20%。在全行問卷調研環節更是遇到棘手問題，因為銀行系統的涉密性，限制使用外網，最后只能采用紙質問卷，效果并不理想，有效率僅有85%，雖然因調研樣本眾多，滿足問卷調研需要，但也反映出隱形文化問題，大家并不熱衷此事，甚至有些抵觸。同時紙質問卷也給統計帶了難度，耗費了時間和精力。

撰寫企業文化診斷報告階段，對于使用何種模型，大家進行研討，奎因模型不適應此類型企業，雙S模型更多地在于如何定位企業文化類型，最終還是使用了四層次洋蔥模型，在此基礎上延伸了12維度和30要素。此階段應客戶要求，單獨撰寫了調研總結報告和問卷調研報告，并使用了SPSS統計軟件對數據進行單項和交叉分析。

在核心理念體系構建過程中，金字塔模型自上而下分別是核心理念、管理理念、行為信條。核心理念與總行做了充分的對接，沿用總行核心價值觀，并沿用總行最新的愿景表述，但與分行實際情況結合進行了延伸。管理理念從經營、服務、人才、風險四方面進行設計。行為信條從銀行業從業人員的職業操作、責任擔當、學習成長、協作、進取方面進行了規范和約束。訪談中接觸的被訪談人對企業文化的認識大都停留在淺層，認為文化很虛，或者認為文化就是組織一些活動，對于深層次文化沒有過于深入的思考，使得文化和行為脫離，文化對于行為沒有指導意義。在報告撰寫的過程中，并未能實現與客戶的高度碰撞，與行領導班子進行了單獨訪談，后組織了兩場座談會，對成果進行了多次修訂。

項目實施方案分為實施規劃和實施工程，成果較為豐富。實施規劃以三年為一個規劃期，明確了企業文化建設的指導思想、原則、目標及步驟，并輔助制定了企業文化管理制度、價值觀考核制度和文化培訓管理體系。實施工程設計了四大工程，分別是卓越認知工程、業務支撐工程、領導提升工程和激情執行工程，并制定了第一年的具體實施計劃。

項目實施輔導期，共組織了7場企業文化宣貫培訓，鋪蓋了中層管理人員、中青年員工，約600人。培訓取得了良好的效果，并得到了客戶的高度認同。

通過一個完整的企業文化項目，讓我對企業文化構建有了系統的了解，后續又陸續完成多個企業文化項目，但每個項目的文化診斷模式、理念體系構建方式及文化落地工程都千差萬別，恰恰從側面體現出企業文化基因的差異，也正是企業文化項目的魅力所在。

企業文化項目運作過程的結束，僅僅意味著企業初具企業文化的“形”，而企業文化的“神”則需要企業長期不懈地修煉和堅守，方能完成企業文化這場形神兼備的修行。

來源：北大縱橫