在自然界，有機生物可能需要經(jīng)過幾個世代才能進(jìn)化為更高級的物種。在商界，企業(yè)可沒機會耗上那么長時間去適應(yīng)環(huán)境變化。今天我們身處的這個時代是一個變革爆炸的時代。以我們現(xiàn)在熟悉的互聯(lián)網(wǎng)為例，它才不過誕生了20年左右，如今人們只需單手就能操作設(shè)備上網(wǎng)了。技術(shù)的進(jìn)步迅速地改變了世界各地各公司的運營方式以及與消費者溝通的模式。在你意料不到的地方已經(jīng)出現(xiàn)了新的競爭對手。短短數(shù)年之間，全球經(jīng)濟衰退已經(jīng)遍及世界各地，迫使各公司削減成本和修改發(fā)展計劃。　

為了生存，一些公司不得不進(jìn)行徹底變革，從進(jìn)入完全陌生的行業(yè)領(lǐng)域到用網(wǎng)店取代實體店不一而足。有一點越來越明確，那就是世界變化之快、范圍之廣及形式之多樣化要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)能夠適應(yīng)變革且繼續(xù)推進(jìn)的文化。根據(jù)組織領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)對(或根本不應(yīng)對)方式的不同，每天發(fā)生的變化或許不太顯著，但日積月累就能產(chǎn)生巨大的影響。面對變革，有些組織苦苦掙扎，有些卻在變革中蓬勃發(fā)展，這種差異很大程度上是由于敏捷文化或被有些人稱之為達(dá)爾文式的文化—這種文化能夠快速評估和消除組織的弱點并幫助它在新的領(lǐng)域建立優(yōu)勢。　

盡管每家公司都擁有獨一無二的文化，筆者發(fā)現(xiàn)在那些傾向于適應(yīng)潮流的公司中，領(lǐng)導(dǎo)者往往具備某些共同特征：能夠意識到挑戰(zhàn)中的機會；專注于優(yōu)先處理正確的事項；致力于進(jìn)行明確、坦率的溝通；打造責(zé)任感；鼓勵創(chuàng)造性思維和主人翁精神。

曾經(jīng)有很多占據(jù)市場領(lǐng)先地位的公司因未能認(rèn)識到變革的需求并采取行動，結(jié)果發(fā)展停滯或很快失敗，這些反面教材比比皆是。然而，環(huán)境的巨變也能帶來發(fā)展的機遇，只要公司的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識到并把握這個機會。最成功的公司并不是單純地針對外部壓力而應(yīng)變，而是受內(nèi)部力量推動努力走在變革的前列。　

Milliken&Company就是這樣一家能夠在逆境中找到成功秘訣的公司。在傳統(tǒng)紡織業(yè)的競爭對手關(guān)門大吉的時候，Milliken重新找到方向并獲得成功。公司在其原有的利基市場上做了進(jìn)一步細(xì)分，同時其高管層在科研方面大力投入。根據(jù)Milliken的CEO的說法，其管理團(tuán)隊中有很大一部分人擁有高等學(xué)位，其中三分之一以上擁有博士學(xué)位。為了培養(yǎng)促進(jìn)和支持創(chuàng)新的文化，公司領(lǐng)導(dǎo)者允許員工使用部分時間來開展他們自行安排的項目，成功者可獲得更多自由支配的時間，此外還引入外部專家來啟發(fā)創(chuàng)意。得益于公司領(lǐng)導(dǎo)者采取的積極措施，Milliken不僅成功度過了經(jīng)濟衰退期，更在業(yè)務(wù)上得到了蓬勃發(fā)展。

DeutscheTelekom曾經(jīng)只是固定電話供應(yīng)商，遵循著一套保守的商業(yè)理念，但有一天他們意識到了通訊領(lǐng)域正圍繞消費者發(fā)生變革。公司為此進(jìn)行了一系列投入，開發(fā)技術(shù)、關(guān)注消費者的行為變化并引入年輕的新領(lǐng)導(dǎo)層(公司的CEO是歐洲最年輕的首席執(zhí)行官之一），從而將自己重新定位成綜合電信業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)，為當(dāng)今的數(shù)字時代消費者提供全套解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)者若能發(fā)現(xiàn)并瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)和指導(dǎo)原則，便能很好促進(jìn)變革。當(dāng)他們始終關(guān)注核心的優(yōu)先事項時，這種關(guān)注就能發(fā)揮指南針的作用，有助于確保組織不會因意外事件或市場條件變化而偏離軌道。因此，工作能量的引導(dǎo)、資源的調(diào)配和時間的使用都可按照最符合組織戰(zhàn)略的方式進(jìn)行。　

曾任寶潔公司(Procter&Gamble)全球營銷官的吉姆·施滕格爾在10年間研究了50,000家公司，并在其著作Grow中簡要介紹了調(diào)研結(jié)果。他發(fā)現(xiàn)績效最高的50家公司都以理想為動力。在回答“我們公司的目的是什么”這一問題時，如果公司能明確說明其理想并在整個組織中推行，往往能獲得持續(xù)的成長。

在TargetCorporation，“我們存在的意義”這一問題的答案很簡單，那就是客戶。“顧客是每次對話的核心，”Target的CMO杰夫·瓊斯(JeffJones)說。Target的文化以客戶為中心，讓他們能夠及時響應(yīng)并預(yù)測客戶不斷變化的需求—毫無疑問這些便是零售商面對的最重要的變化。為了更好地應(yīng)對這些發(fā)展，瓊斯的主要目標(biāo)之一就是部署新的數(shù)據(jù)和社會化媒體工具，協(xié)調(diào)不同團(tuán)隊并強化創(chuàng)造力和評估效果，以此實現(xiàn)職能部門的現(xiàn)代化。

在培養(yǎng)成功、可靈活適應(yīng)的組織文化時，懂得哪些需要或應(yīng)當(dāng)改變與確認(rèn)有待改進(jìn)的領(lǐng)域有著同樣重要的意義。有時候，人們認(rèn)為改變與艱難的挑戰(zhàn)或危機有關(guān)，但并非所有改變都是出于亡羊補牢的需求。有些公司尚未出現(xiàn)漏洞，只是稍加調(diào)整就可以到達(dá)更高的層次。

“許多時候，我認(rèn)為別的公司的CMO或很多高管陷入了困境，而我并未遇上這種情況，”瓊斯說，“公司的文化是成就Target今日地位的最大優(yōu)勢之一。在我加入時，我的挑戰(zhàn)是：如何在百尺竿頭更進(jìn)一步？”如果領(lǐng)導(dǎo)者能掌握變化的細(xì)微差別并在行動前花時間評估局勢，就能在變革中妥善保護(hù)和保留成功的要素。　

然而很多時候，處于困境中的公司需要的是快速而劇烈的變革。當(dāng)?shù)つ釥枴た导{斯(DanielConnors)接管PhysiotherapyAssociates時，該公司在財務(wù)上正面臨燃眉之急。只差51天，就會因無力還債而違反借貸協(xié)議，從而啟動破產(chǎn)程序?？导{斯斷然采取強力措施：他下令在該季度結(jié)束前削減所有不必要的和可以避免的開支，包括臨床消耗品和補給，任何例外情況都需要他特批。

在一次電話會議中，有人問康納斯要削減的臨床開支究竟包括哪些。他回答說：“所有項目。”員工中又有人問：“衛(wèi)生紙怎么辦？”他略帶開玩笑的口吻答道：“我說了，所有項目!”這個關(guān)于衛(wèi)生紙的故事成了組織內(nèi)部廣為流傳的笑話—管理層中的一位成員甚至承諾在公司成功出 售時，給康納斯立一座青銅雕塑，就以一卷衛(wèi)生紙為題。盡管披著幽默的外衣，他傳遞出了一個堅定的信息—不論在危機時還是蓬勃發(fā)展時，整個組織都應(yīng)當(dāng)共同承擔(dān)起控制開支和維護(hù)整體財務(wù)健康的責(zé)任。

盡管對話是任何公司文化中必不可少的一環(huán)，能夠靈活適應(yīng)的公司通常在這方面的表現(xiàn)會格外突出。如果公司上下對變革的內(nèi)容以及公司的應(yīng)對措施都是一知半解，那么他們便不可能適應(yīng)變革。領(lǐng)導(dǎo)者需要傳遞單一、清晰且連貫的信息，向員工說明他們的目標(biāo)以及整個團(tuán)隊該如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。德爾蒙食品公司(DelMonte)的CEO大衛(wèi)·韋斯特(DavidWest)說，如果要進(jìn)行的是一場大刀闊斧的變革，組織就有必要向員工解釋為什么愿景或戰(zhàn)略有變。但是，這些信息并不是非由上層傳達(dá)不可。如果組織推行的是為變革而提前準(zhǔn)備的文化，領(lǐng)導(dǎo)者也能行使組織代表的職責(zé)，利用組織各級別的優(yōu)秀創(chuàng)意。　

美國烈酒與葡萄酒公司Beam的CEO馬特·沙托克(MattShattock)主張盡可能在放松的環(huán)境下從各級利益相關(guān)人那里獲取反饋，以幫助組織得到真實、坦率的反饋。“剛上任的那一百天對我來說是個至關(guān)重要的鍛煉，”他說，“我盡可能多地拜訪了公司不同部門、不同同事，詢問同樣的問題：我們的表現(xiàn)如何？我們應(yīng)該繼續(xù)做什么？你希望我們改變什么做法以改善績效？我們還為了解組織的情況而詢問：我們的發(fā)展是不是太快了，或者是不是太慢了？變革的性質(zhì)是否正確？是否能得出我們想要的結(jié)果？停下來，查看進(jìn)度，聽取意見，然后繼續(xù)前進(jìn)，這些都是流程的一部分?！边@種公開的對話有助于強化溝通的文化，同時又能為所需的變革獲得支持。自由問答以及在組織內(nèi)部定期舉辦小組間的見面活動都有助于培養(yǎng)透明的氛圍。　

變革適應(yīng)型的企業(yè)文化靈活機動，但并非毫無架構(gòu)可言。這種適應(yīng)力要想在短期內(nèi)帶來收益，就必須與問責(zé)制結(jié)合。在成功進(jìn)化的道路上走得最順暢的組織往往將變革當(dāng)作起點，隨后建立明確的目標(biāo)并不斷評估現(xiàn)實與目標(biāo)的差距。作為變革的推動者，公司的領(lǐng)導(dǎo)層(及其變革管理技巧)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過徹底評估。舉例說，實施變革后，從季報中的P&L能看出什么信息？員工滿意度的調(diào)研是否能反映員工對組織文化的好感有所增加？　

在各級別的員工中鼓勵創(chuàng)造性和主人翁精神能夠推進(jìn)整個組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通過在Beam的文化中加入創(chuàng)業(yè)精神，沙托克相信此舉能讓公司成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊。Beam在2011年作為獨立公司啟動上市活動，這一舉措也起到了對組織的催化作用，激發(fā)了各級員工的股東意識，讓他們團(tuán)結(jié)一致，煥發(fā)熱情。　

培養(yǎng)主人翁精神，一個重要的方法就是授權(quán)員工自主決策和行動，以協(xié)助企業(yè)運作。采納利益相關(guān)者建議的最佳實踐，如調(diào)整某家食品飲料公司的口味或精簡某個零售網(wǎng)絡(luò)，并在全公司范圍內(nèi)推廣它將切實反映出組織對于集體所有意識的承諾。　　

如果組織為員工提供機會，讓他們能夠?qū)W習(xí)且拓展在其舒適區(qū)以外的技能，也能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，并培養(yǎng)出打破部門隔閡的意識。“當(dāng)我開始踏上專攻財務(wù)的職業(yè)道路時，有人甘冒風(fēng)險讓我得到了戰(zhàn)略方面的相關(guān)經(jīng)驗，此后我就從CFO的職位上轉(zhuǎn)去領(lǐng)導(dǎo)銷售部門，”韋斯特說，“我認(rèn)為自己首先是一名商人，其次才是財務(wù)人員，這種思維讓我能夠順暢地在不同的角色間切換。在員工職業(yè)生涯前期冒險讓他們嘗試不同可能性，此時的成本和風(fēng)險均較低，然后你可以將他們調(diào)到不同的職能部門?！?/span>

此外，工作場所中的樂趣盡管有時會被認(rèn)為膚淺而被取消，但其存在卻能為公司的成功做出巨大的貢獻(xiàn)。施滕格爾從他的調(diào)研中意外收獲的一點是，績效前50名的公司的員工認(rèn)為工作是一種享受，這些企業(yè)包括IBM、Zappos和瑞士蓮(Lindt)等。　

優(yōu)秀的文化不會自動保持優(yōu)秀，而需要整個組織和領(lǐng)導(dǎo)層的持續(xù)努力以進(jìn)行維護(hù)。如果組織的文化得不到養(yǎng)護(hù)，即使是最優(yōu)秀的公司也會倒閉。